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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 營(yíng)銷七傷拳——營(yíng)銷突破的七條法則（1） 作者：趙越 日期：2009-10-23 字體：[大] [中] [小]

    七傷拳，崆峒派傳世武功，乃崆峒派祖師木靈子所創(chuàng)，后來(lái)明教金毛獅王謝遜奪得《七傷拳譜》古抄本，終于練成。
    所謂“七傷”，乃是先傷己，再傷人。謝遜練此拳時(shí)傷了心脈，以至有時(shí)狂性大發(fā)，無(wú)法抑制。而張無(wú)忌已有絕頂內(nèi)功，再練此拳，便無(wú)妨礙。（見(jiàn)金庸《倚天屠龍記》）
    營(yíng)銷之道，道理相同，想要得到，必須先付出，也就是所謂的七傷拳的“先傷己，再傷人！”。
    營(yíng)銷就是讓銷售成為多余
  &
nbsp; 銷售是什么？銷售是你找別人。
    營(yíng)銷是什么？營(yíng)銷是別人找你。
    對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，從銷售到營(yíng)銷，是一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程。是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。
    彼得·德魯克說(shuō)：市場(chǎng)營(yíng)銷就是創(chuàng)造顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷的理想就是不采取任何銷售行動(dòng)。唯有市場(chǎng)營(yíng)銷才是任何企業(yè)都不可或缺的基本功能。
    科特勒：營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品和服務(wù)，而是一門真正創(chuàng)造顧客的藝術(shù)。
    德魯克大師的表述簡(jiǎn)明扼要，科特勒大師則有點(diǎn)拗口，需要你在思考時(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向。但基本意思都一樣。那就是指出營(yíng)銷的重要性。
    在中國(guó)有營(yíng)銷嗎？有！佛道兩家均是。和尚道士們建廟在深山老林之中，但信徒們趨之若鶩。原因何在？他們從不乞求，而是宣揚(yáng)靈魂救贖。冥冥大眾，靈魂深處苦海，急需指引，于是自然皈依山門。
    而歷代的統(tǒng)治者們，則不一樣。為了自己的奢侈生活，橫征暴斂，并且越來(lái)越貪婪。強(qiáng)加在百姓頭上的稅收，日復(fù)一日的增加！老百姓的回答是什么？造反！把統(tǒng)治者從寶座上趕下去！或者砍掉他們的頭顱！
    佛道兩家雖然歷經(jīng)幾多王朝興廢，但依然香火不斷，悠悠幾千年，至今依然能聽到寺院的鐘聲回響在塵世間。
    營(yíng)銷和戰(zhàn)爭(zhēng)
    戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是什么？從新分配資源。資源包括哪些？土地、金錢、糧食、女人……
    營(yíng)銷的目的是什么？創(chuàng)造更多的顧客。顧客就是資源。資源包括哪些？市場(chǎng)、資本、技術(shù)、員工……
    市場(chǎng)等于土地，資本就是金錢，糧食就是生命，員工包括小蜜、二奶、情人、以及老婆…
    營(yíng)銷和戰(zhàn)爭(zhēng)，本質(zhì)其實(shí)是一樣。不過(guò)，前者是以生命作為代價(jià)，后者則以資本作為代價(jià)。前者受到人們的譴責(zé)，后者則被人們擁護(hù)。
    戰(zhàn)爭(zhēng)有幾千年的歷史，從人類誕生開始，它就存在。人類從戰(zhàn)爭(zhēng)中所學(xué)習(xí)的東西，是人類最可寶貴的資產(chǎn)之一。因此，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，是營(yíng)銷最主要的學(xué)習(xí)渠道之一。
    營(yíng)銷的根本原則都是最簡(jiǎn)單的
    事實(shí)上，人人都知道營(yíng)銷，人人都需要營(yíng)銷。問(wèn)題只在，如何營(yíng)銷？回顧國(guó)內(nèi)營(yíng)銷發(fā)展史：4P、CI、4C、IMC…到今日，各種營(yíng)銷理論更是甚囂塵上。
    理論越復(fù)雜，執(zhí)行難度越大。理論越完美，落地越困難。
    圖難于易，為大于細(xì)。
    往往簡(jiǎn)單的就是有效的，有效的都很簡(jiǎn)單。但人們常被觀念誤導(dǎo)，認(rèn)為越復(fù)雜，越高級(jí)。人們需要走出自己的思維誤區(qū)，營(yíng)銷也不例外。
    七條消費(fèi)品營(yíng)銷法則
    七是一個(gè)神奇的數(shù)字。上帝創(chuàng)造世界用了七天、一周有七天、佛家打“禪七”“佛七”、人類一次性只能記憶七個(gè)……
    七條營(yíng)銷法則，將帶給你營(yíng)銷上什么樣的神奇的變化呢？上帝創(chuàng)造世界是從第一天開始的，那么我們探討營(yíng)銷法則就從第一條開始。
    第一法則：產(chǎn)品聚焦
    老子說(shuō)：少則得，多則惑。
    但習(xí)慣的觀念卻是多比少好！房子是越多越好，存款是越多越好，女人是越多越好…
    從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，的確是越多越好。但我們卻是在混淆因果，有些東西是結(jié)果，有些東西則是原因。
    房子、金錢、女人…都是結(jié)果，而不是原因。營(yíng)銷則是原因，沒(méi)有前因，哪來(lái)的后果？
    人的生命有限，人的時(shí)間有限，人的精力有限…因?yàn)樯�命有限，所以決定了我們一切都有限。所以房子會(huì)有限，金錢會(huì)有限，女人會(huì)有限…
    營(yíng)銷，我們面臨的最大的問(wèn)題其實(shí)只有一個(gè)，那就是能夠分配給我們的資源總是有限的！
    一桶水，我們不可能給每顆樹都澆一點(diǎn)；一碗飯，我們不可能給每個(gè)人吃；同樣，一塊錢，我們不能分給十個(gè)人…資源越分散，起到的作用就會(huì)越小。
    聚焦，就像放大鏡，能把陽(yáng)光聚在一點(diǎn)上，從而點(diǎn)燃紙張。
    所以，少比多好！ 賣一個(gè)比賣十個(gè)好，賣一個(gè)比賣十個(gè)更好賣！
    案例一：伊利奶粉事件
    2002年底，伊利奶粉共有60多個(gè)產(chǎn)品，但沒(méi)有一個(gè)明星產(chǎn)品。產(chǎn)品品種過(guò)多，配方奶粉比例過(guò)低，嬰幼兒奶粉增長(zhǎng)過(guò)慢成為伊利奶粉的核心問(wèn)題。
    對(duì)伊利來(lái)講，液體奶、冰淇淋全國(guó)領(lǐng)先。奶粉呢？伊利是后期進(jìn)入者。與三鹿和完達(dá)山等本土品牌相比都不具有太大優(yōu)勢(shì)。
    無(wú)論從銷售量、銷售收入，還是配方奶粉比例和產(chǎn)品毛利，伊利奶粉都曾經(jīng)處于弱勢(shì)地位。尤其是嬰幼兒奶粉的銷售收入連前5名都排不上，成為典型的弱勢(shì)品牌。
    通過(guò)將年度營(yíng)銷資源的80%集中在嬰幼兒奶粉和方便裝奶粉上，其中將新配方嬰幼兒奶粉放在推廣策略的首位。
    2003年，基本改變了這種命運(yùn)，在短短的一年內(nèi)便成就中國(guó)奶粉行業(yè)罕見(jiàn)的銷售業(yè)績(jī)，打造了一個(gè)品牌從弱變強(qiáng)的神話。
    案例二：姍拉娜事件
    90年代中期，姍拉娜面臨著倒閉之虞。原來(lái)的企業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)經(jīng)營(yíng)乏術(shù)、山窮水盡，不得已只好賣掉企業(yè)。
    新接手的老板，擁有200萬(wàn)的資產(chǎn)， 300萬(wàn)的負(fù)債。形勢(shì)逼人，新老板開始了大刀闊斧的改變。企業(yè)原來(lái)數(shù)十個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)全部停掉。只保留了一個(gè)產(chǎn)品——姍拉娜痘漿膏！
     這是一個(gè)很有特色的產(chǎn)品，特色在于市場(chǎng)，也在于產(chǎn)品功效。在眾多的市場(chǎng)中，姍拉娜選擇了中學(xué)生。
    中學(xué)生是一個(gè)特殊的群體，敏感而自信。他們不愿意青春痘影響自己的形象，對(duì)于產(chǎn)品有很強(qiáng)的需求，同時(shí)消費(fèi)能力很強(qiáng)。那個(gè)時(shí)候，無(wú)論農(nóng)村還是城市，經(jīng)濟(jì)都在持續(xù)發(fā)展。
    姍拉娜痘漿膏以“戰(zhàn)痘英雄”形象，伴隨著80后迅速成長(zhǎng)，姍拉娜企業(yè)也一路飛奔！
    姍拉娜痘漿膏的成功是有目共睹的，烙印在了80后這群主力消費(fèi)群體心目中。也至于姍拉娜新推出其他化妝品時(shí)，卻得不到這群體的歡迎。
    戰(zhàn)痘英雄的形象已經(jīng)成為定格！
    太成功，也有煩惱！
    案例三：咳感康事件
    奇力制藥，成都本土制藥企業(yè)。旗下?lián)碛卸鄠�(gè)產(chǎn)品�？诜�藥品有40多種，注射液一樣，也有40多種。
    曾經(jīng)的奇力制藥，業(yè)績(jī)良好時(shí)，一年的銷量曾達(dá)到2.5個(gè)億。但好景不長(zhǎng)，九十年代末期始，銷量每況愈下。
    2008年，由于經(jīng)營(yíng)不善，面臨停產(chǎn)之虞。新老板接手，銳意整頓，立志重新盤活企業(yè)。
    此時(shí)，我公司作為營(yíng)銷顧問(wèn)全面介入。 經(jīng)過(guò)對(duì)奇力制藥整個(gè)產(chǎn)品體系的分析和研究，我們建議，放棄奇力原有八十多個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品——咳感康口服液。
    該產(chǎn)品主要用于治療感冒，以及感冒引起的各種癥狀，尤其是咳嗽，療效獨(dú)到。榮獲國(guó)家專利，保護(hù)期還有十幾年。純中藥制劑，副作用小，符合目前市場(chǎng)綠色安全用藥需求。
    該產(chǎn)品在四川市場(chǎng)擁有良好的口碑。在我們的走訪調(diào)查過(guò)程之中，還有一些老顧客依然能清晰的記得該產(chǎn)品。
    關(guān)于該產(chǎn)品，其實(shí)打動(dòng)我們的不是一串串?dāng)?shù)據(jù)，而是圍繞該藥品的一個(gè)細(xì)節(jié)，一個(gè)小故事。
    據(jù)生產(chǎn)部門的講述，該產(chǎn)品在重新申請(qǐng)批號(hào)的時(shí)候，生產(chǎn)了一批樣品，用于遞交相關(guān)部門檢驗(yàn)。通過(guò)審批后，還剩下部分樣品。于是，這些樣品全部被試驗(yàn)人員自己帶回去，作為家庭備用藥品。
    這雖是一件小事情，但足以說(shuō)明該產(chǎn)品擁有過(guò)硬的品質(zhì)，值得信賴。
    公司新領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)過(guò)反復(fù)協(xié)商，最后一致贊同我們的建議，決心以咳感康作為主打產(chǎn)品，重新包裝，盡快推向市場(chǎng)。
    經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，市場(chǎng)調(diào)查、重新定價(jià)、包裝設(shè)計(jì)、瓶型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉，新的咳感康終于重新上市。在5月面向全國(guó)市場(chǎng)召開的招商會(huì)上，一舉實(shí)現(xiàn)了2000萬(wàn)的銷售額！奇力制藥呈現(xiàn)出一派全新的氣象！
    曾經(jīng)80多個(gè)品種，銷量不過(guò)500萬(wàn)，如今一個(gè)產(chǎn)品，半年的銷量就已經(jīng)突破2000萬(wàn)。奇力制藥的重新?lián)P帆起航，得益于產(chǎn)品的高度集中！
    人人都懂得道理，人人都在違背。
    關(guān)于產(chǎn)品聚焦，其實(shí)不是人們不懂這個(gè)道理，而是人們?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，總是容易產(chǎn)生偏差。想要更多，是人類的本性。
    這是人性所然，能做到始終清醒的人并不多。聯(lián)想以電腦起家，后來(lái)開始多元化，做手機(jī)，做相機(jī)…結(jié)果怎樣？手機(jī)部門出售，神州數(shù)碼關(guān)門大吉，柳傳志再度復(fù)出…
    產(chǎn)品聚焦，是中小型企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵。
    于是我們的結(jié)論如下：
    如果你是一家小企業(yè)，你需要聚焦，因?yàn)槟愕馁Y源有限，不足以支撐你多元化的設(shè)想。
    如果你是一家大企業(yè)，你也需要聚焦，因?yàn)槊鎸?duì)跨國(guó)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己太��！小得不足以在多一個(gè)產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)！
    如果你是新公司，你也需要聚焦，因?yàn)橹挥芯劢梗�你才能在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上殺出一條血路。
    如果你已經(jīng)不是新人，你一樣需要聚焦，因?yàn)樾碌钠髽I(yè)就像一把尖刀一樣扎向市場(chǎng)，產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，正好成為目標(biāo)！
    如何聚焦？
    首先，你需要對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)，以期決定是否需要保留那么多的產(chǎn)品。
    評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括以下幾個(gè)方面：
    產(chǎn)品未來(lái)潛力有多大？
    改變此產(chǎn)品能帶來(lái)多少附加的銷售？
    改變營(yíng)銷方式能帶來(lái)多少銷售？
    如果放棄該產(chǎn)品能給管理者帶來(lái)多少時(shí)間？
    如果放棄該產(chǎn)品，企業(yè)有別的提高銷售的可能嗎？
    這個(gè)產(chǎn)品為公司提供了多少毛利？
    這個(gè)產(chǎn)品在多大程度上幫助了其它產(chǎn)品的銷售？
    等等。
    對(duì)照上述問(wèn)題，仔細(xì)問(wèn)自己，然后開始行動(dòng)！觀念很重要，但只有行動(dòng)才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果！
    第二法則：改變價(jià)格
    性格決定人的命運(yùn)，價(jià)格決定產(chǎn)品生死。
    五糧液、西風(fēng)、洋河大曲、瀘州老窖…曾經(jīng)被評(píng)為“八大名酒”。但今天，五糧液已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)白酒的頂尖品牌，個(gè)茅臺(tái)分庭抗禮！瀘州老窖則淪為三線品牌，已成為低端白酒的代言。
    同樣的基礎(chǔ)，不同的結(jié)果。是什么原因？五糧液的成功得益于其對(duì)品牌形象的塑造，在別人還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，五糧液則已經(jīng)開始市場(chǎng)化建設(shè)——打造品質(zhì)，塑造形象。
    而其廣為人們所稱道的決策，在于其實(shí)施的價(jià)格政策。從八十年代起，五糧液開始不斷調(diào)整價(jià)格，以跟上消費(fèi)水平的發(fā)展。曾經(jīng)一度越過(guò)茅臺(tái)，成為國(guó)人心中的第一白酒品牌。
    如今，漲價(jià)已經(jīng)成為五糧液以及眾多高端白酒保持地位的手段，以至于每年春秋季節(jié)都會(huì)傳出漲價(jià)的消息。
    而瀘州老窖則是另外一個(gè)相反的案例，在五糧液不斷漲價(jià)的同時(shí)，瀘州老窖則堅(jiān)持“中國(guó)民酒”的定位，始終堅(jiān)挺著，多年從未改變其主力產(chǎn)品的價(jià)位。
    直到2000年后，瀘州老窖猛然發(fā)現(xiàn)，自己已淪為低端酒，而五糧液已經(jīng)高不可攀。
    亡羊補(bǔ)牢，猶未晚矣。瀘州老窖窮則思變，于是推出國(guó)窖1573，針對(duì)高端白酒市場(chǎng)。并同時(shí)不斷提高瀘州老窖特曲系列酒的價(jià)格，于是其元?dú)獠砰_始慢慢恢復(fù)。
    價(jià)格是一種信號(hào)，意味著高品質(zhì)。雖然不是所有高價(jià)格的產(chǎn)品都具有高品質(zhì)。但高品質(zhì)的產(chǎn)品一定會(huì)是高價(jià)格。消費(fèi)者的習(xí)慣認(rèn)知，你無(wú)法改變。
    格蘭仕微波爐，不但為營(yíng)銷人員，也為消費(fèi)者所熟知。格蘭仕發(fā)動(dòng)的微波爐價(jià)格戰(zhàn)，一舉摧毀了國(guó)外電器在這個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，甚至淪為配角。
    1992年，格蘭仕初闖微波爐江湖。
    當(dāng)年，國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)的廣告投入動(dòng)輒上億元，格蘭仕每年的廣告預(yù)算僅1000多萬(wàn)元。
    怎么辦？格蘭仕的殺手锏是采用自殺式策略——“價(jià)格戰(zhàn)”，發(fā)動(dòng)一波接一波的事件營(yíng)銷。
    格蘭仕的“價(jià)格戰(zhàn)”有兩大特點(diǎn)。
    一是降價(jià)頻率高，1996～2003年7年時(shí)間，格蘭仕共導(dǎo)演了9次大規(guī)模降價(jià)。
    二是降價(jià)幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進(jìn)入行業(yè)至今，微波爐的市場(chǎng)售價(jià)已由每臺(tái)3000元以上，降到了每臺(tái)300元左右。
    格蘭仕的數(shù)次大規(guī)模降價(jià)，促使微波爐的利潤(rùn)迅速下降，規(guī)模較小的企業(yè)根本無(wú)法抵擋。
    至此，中國(guó)市場(chǎng)的微波爐企業(yè)從100家減少到不足30家，格蘭仕的市場(chǎng)份額一舉突破70%。
    格蘭仕發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，人稱七傷拳，傷人也傷己。董事長(zhǎng)梁慶德拜訪河南一家經(jīng)銷商時(shí)，對(duì)方直言不諱的說(shuō)：德叔，做你的產(chǎn)品根本賺不到錢，連請(qǐng)你吃飯的錢都不夠！德叔黯然神傷。
    在價(jià)格戰(zhàn)之后，格蘭仕開始向價(jià)值戰(zhàn)轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，那是后話，是在格蘭仕成為全球微波爐霸主之后。試想，如果沒(méi)有格蘭仕前期的價(jià)格戰(zhàn)，哪來(lái)現(xiàn)在的價(jià)值戰(zhàn)？
    價(jià)格永遠(yuǎn)是市場(chǎng)營(yíng)銷最犀利的武器，也是一把雙刃劍。但你不得不考慮，因?yàn)槟悴挥茫瑢?duì)手卻可能用。
    提高價(jià)格，使得五糧液的盈利率不斷提高，成為業(yè)界公認(rèn)的白酒大王。降低價(jià)格，使得格蘭仕一枝獨(dú)秀。
    五糧液有利潤(rùn)，格蘭仕有規(guī)模。因此，改變你的價(jià)格，將使你要么上規(guī)模，要么上利潤(rùn)。
    為什么要改變價(jià)格？因?yàn)?0%的企業(yè)定價(jià)都不合理！雖然人人都討厭變動(dòng)，但這個(gè)世界變化的速度卻以加速度發(fā)生。當(dāng)然，最明顯的好處在于，改變價(jià)格可以提升你的利潤(rùn)，或者擴(kuò)大你的規(guī)模。
    如何改變價(jià)格？要么提升價(jià)格，要么降低價(jià)格，別無(wú)他途。問(wèn)題只在于，什么情況下，應(yīng)該提高價(jià)格？什么情況下，應(yīng)該降低價(jià)格？
    你想要高利潤(rùn)的時(shí)候，你可以考慮提高價(jià)格。在工業(yè)品行業(yè)，2%的提價(jià)能帶來(lái)50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)；在零售行業(yè)，2%的提價(jià)，能帶來(lái)60%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，在消費(fèi)品行業(yè)，2%的提價(jià)，能帶來(lái)15%的利潤(rùn)增長(zhǎng)…
    如果你想要上規(guī)模，則需要降低價(jià)格。這一模式，為電子消費(fèi)品所通用，新產(chǎn)品總是在一段時(shí)間后，就迅速降價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)銷量的快速增長(zhǎng)。但降價(jià)幅度小，對(duì)銷售不會(huì)產(chǎn)生太大的推動(dòng)。
    如何降低價(jià)格？降低平均折扣；不讓低級(jí)人員擁有特殊的折扣權(quán)限；借推出新產(chǎn)品提價(jià)；通過(guò)改變包裝提高價(jià)格；通過(guò)改變收費(fèi)方式提高價(jià)格…等等。
    五糧醇是五糧液系列品牌之一，2004年推出了一款新包裝，模仿五糧液原包裝，簡(jiǎn)單而大氣。本人當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)西北市場(chǎng)的上市推廣，新疆一家經(jīng)銷商接手了該產(chǎn)品。
    在該市場(chǎng)，五糧醇原有3D包裝已經(jīng)銷售了一段時(shí)間，終端零售價(jià)格在50元左右。綜合分析各種因素之后，本人建議新包裝的價(jià)格定在100以上。雖然供價(jià)相同，但新包裝給經(jīng)銷商預(yù)留了更多的利潤(rùn)空間。
    預(yù)期相同，新款五糧醇上市之后，市場(chǎng)反響不錯(cuò)，銷售一舉蓋過(guò)了原包裝，給各級(jí)經(jīng)銷商都創(chuàng)造了更高的利潤(rùn)。
    五糧液保健酒有限公司有一款“興旺發(fā)”， 125ML裝，供價(jià)不高。在與其代理商的溝通中，發(fā)現(xiàn)她的經(jīng)營(yíng)思路，就是對(duì)價(jià)格策略的巧妙運(yùn)用。
    產(chǎn)品初期的定價(jià)為十多元，但經(jīng)銷商不愿意接招，終端零售也不好。代理商幾經(jīng)考慮之后，將價(jià)格提高到三十多元。并配備了一些促銷品。結(jié)果，市場(chǎng)逐漸打開，至今一年也有近五百萬(wàn)的銷售。
    高價(jià)格才有高利潤(rùn)空間，經(jīng)銷商才愿意接招，終端也愿意推廣。價(jià)格對(duì)很多產(chǎn)品的推廣起到了關(guān)鍵性的作用。
    提高價(jià)格的措施很多。隨著消費(fèi)能力的提升，適時(shí)提高價(jià)格，也是保持品牌價(jià)值不變的有效措施。
    與之相反，對(duì)另外一些行業(yè)，以及一些產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，必須考慮如何降低價(jià)格，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，把總量做大。
    常見(jiàn)的降價(jià)方式有：
    降低自身利潤(rùn)，讓利消費(fèi)者；
    砍掉多余的銷售層級(jí),間接實(shí)現(xiàn)降價(jià)；
    同一產(chǎn)品，采用不同價(jià)格；
    通過(guò)邊際合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的互換；
    …
    如同格蘭仕一樣，通過(guò)不斷壓縮自己的利潤(rùn)空間，促使企業(yè)的市場(chǎng)占有率不斷攀升，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，再度降低價(jià)格，再度擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)�！�如此循環(huán)。
    格力空調(diào)因和國(guó)美電器發(fā)生沖突，于是放棄了國(guó)美空調(diào)，另辟蹊徑。走和經(jīng)銷商聯(lián)合自建終端的路子，通過(guò)降低渠道費(fèi)用，下降價(jià)格，讓利消費(fèi)者，從而在另一個(gè)渠道上贏得了市場(chǎng)。
    可口可樂(lè)針對(duì)不同的市場(chǎng)，采用不同的零售價(jià)和供貨價(jià)。如供給超市的價(jià)格就很低，零售價(jià)在2元左右。而供給機(jī)場(chǎng)和夜店的價(jià)格就很高，零售價(jià)自然也水漲船高。同一產(chǎn)品不同價(jià)格，可口可樂(lè)是典型。
    而服務(wù)互換的事例，則有雜志和酒店，通過(guò)廣告換房間的形式，實(shí)現(xiàn)了資源的有效利用，并通過(guò)這種形式提升了形象和業(yè)績(jī)，使企業(yè)逐步走上良性營(yíng)運(yùn)軌道。
    價(jià)格的彈性系數(shù)是廣告的10倍。這意味著，價(jià)格的改變比廣告能給你帶來(lái)更直接的效益。
    價(jià)格是唯一不用投入而又能迅速改變營(yíng)銷現(xiàn)狀的的措施。因此，價(jià)格值得你好好研究。
    
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